+7 (495) 332-37-90Москва и область +7 (812) 449-45-96 Доб. 640Санкт-Петербург и область

Виды корпоративной стратегии концентрации диверсификации интеграции

Стратегия диверсификации — маркетинговая стратегия, которая позволяет компании определить и развить дополнительные направления бизнеса, отличающиеся от текущих производимых товаров и услуг. В условиях растущей конкуренции стратегия диверсификации производства становится отличным инструментом для управления рисками; позволяет избежать излишней фокусировки усилий на одном направлении работы компании. При правильной реализации стратегия диверсификации помогает сохранить работоспособность и прибыль компании в период экономического спада, стагнации или резкого изменения принципов работы отрасли. Стратегия может принести явные преимущества для фирмы и повысить стабильность бизнеса, но требует подробной оценки внутренних ресурсов компании, факторов окружающей среды и глубокого знания рыночных тенденций. В статье мы расскажем о возможных видах и классификации корпоративных стратегии диверсификации, приведем примеры успешных стратегий и рассмотрим правильный процесс разработки стратегии диверсификации бизнеса. Основная суть стратегии диверсификации состоит в разделение активов и капитала одной компании между различными направлениями деятельности для снижения рисков потери будущих доходов.

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефонам, представленным на сайте. Это быстро и бесплатно!

Содержание:

О КЛАССИФИКАЦИЯХ СТРАТЕГИЙ КОМПАНИЙ

ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Стратегический менеджмент. Лекция 22 «Роль и место организационной структуры».

Гольдштейн Стратегический менеджмент Конспект лекций. Большинство компаний начинают свою деятельность с одиночного бизнеса. Для таких компаний максимизация долговременной прибыли означает, что компания хорошо конкурирует в пределах своего рынка, прибегая к стратегиям ценового лидерства, дифференциации и фокусирования гл. Однако эти стратегии могут включать и вертикальную интеграцию вперед или назад для получения стратегических преимуществ в сбыте или снабжении.

Другим путем является диверсификация деятельности компании. Все это ведет к росту компании, однако следует иметь в виду "закон" уменьшающегося возврата при увеличении "степени диверсификации". После некоторой точки экстенсивная диверсификация, вертикальная интеграция и интернационализация бизнеса приводят к падению доходов на единицу вложенного капитала, так как компания в первую очередь эксплуатирует наиболее прибыльные благоприятные возможности, а затем остаются наименее прибыльные, что ограничивает возможности роста фирмы.

Это иллюстрирует рис. Зависимость величины дополнительной прибыли на единицу вложенного капитала от затрат на диверсификацию. На этом рисунке линия МВА отдача вложенного капитала имеет падающий характер. Эта тенденция усиливается дополнительными затратами на управление диверсифицированной большой компанией кривая МВС. Практически эта точка плавает во времени и, например, при инновациях в управлении линия МВС может заменяться линией МВС 1 , а следовательно, становится допустимым более высокий уровень диверсификации корпорации.

Вертикальная интеграция - метод, которым компания создает интегрирует свои собственные входные этапы технологической цепочки задняя интеграция или выходные ее этапы передняя интеграция рис.

Интеграция может быть полной и узкой. При полной объединяются все входы или выходы. Примером узкой является покупка компанией лишь части входящих элементов и производство остальных собственными силами. Компания, использующая вертикальную интеграцию, обычно мотивирует ее желанием усилить конкурентную позицию своего ключевого исходного бизнеса.

Этому должны способствовать: - экономия в издержках; - отход от рыночной стоимости в интегрируемых производствах; - улучшение контроля качества; - защита собственной технологии.

Однако вертикальная интеграция имеет и отрицательные стороны. Наиболее важными из них являются: - излишние издержки; - потери при быстрой смене технологий; - потери при непредсказуемости спроса. Вертикальная интеграция может увеличить издержки, если компания использует собственное входное производство при наличии внешних дешевых источников снабжения.

Это может происходить и из-за отсутствия конкуренции внутри компании, что не побуждает ее дочерние предприятия поставщиков снижать издержки производства. При резком изменении технологии возникает риск привязки компании к устарелой технологии. При постоянном спросе более высокая степень интеграции позволяет более надежно защитить и координировать производство продукции.

Когда спрос нестабилен и непредсказуем, такая координация при вертикальной интеграции затруднена. Это может привести к росту стоимости управления. В этих условиях узкая интеграция может оказаться менее рискованной, чем полная. Следует отметить, что узкая интеграция позволяет снизить затраты по сравнению с полной. Это при определенных условиях позволяет компании расширить вертикальную интеграцию рис.

В общем случае, однако, хотя узкая интеграция может снизить затраты на управление, она не может их устранить полностью, и это представляет собой реальное ограничение расширения пределов вертикальной интеграции, исходя из рентабельности компании. Особенно эффективны такие связи при использовании кредитных обязательств или залоговых инвестиций на развитие производства. Это позволяет достичь эффекта вертикальной интеграции без увеличения затрат на управление.

Имеется два главных типа диверсификации - связанная и несвязанная. Связанная диверсификация представляет собой новую область деятельности компании, связанную с существующими областями бизнеса например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении или технологии.

Несвязанная диверсификация - новая область деятельности, не имеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса.

Большинство компаний обращаются к диверсификации тогда, когда они создают финансовые ресурсы, превосходящие необходимые для поддержания конкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса. Диверсификация может осуществляться следующими путями: - через внутренний рынок капиталов; - реструктурированием; - передачей специфических искусств между СЗХ; - разделением функций или ресурсов.

Диверсификация с помощью внутреннего рынка капиталов выполняет те же функции, что и фондовый рынок. При внутреннем рынке капиталов главный офис играет следующие главные роли: - выполнение функций стратегического планирования, состоящих в определении портфеля СЗХ корпорации; - определение финансовых целей и отслеживание деятельности СЗХ; - размещение корпоративных капиталов среди конкурирующих СЗХ.

В этих условиях СЗХ представляют собой автономные центры прибыли, находящиеся только под финансовым контролем главного офиса. Стратегия реструктурирования представляет один из видов стратегии внутреннего рынка капиталов. Разница состоит в степени вмешательства главного офиса в действия СЗХ. Компании, которые подвергаются реконструированию, обычно были плохо управляемыми в процессе создания и развития.

Цель состоит в помощи им активизировать свою деятельность, изменить образ действий, развить новые стратегии на уровне СЗХ и влить в компанию новые финансовые и технологические ресурсы. В том случае, когда используется стратегия передачи искусства или опыта деятельности, новый вид бизнеса рассматривается как связанный с существующими СЗХ например, в области производства, маркетинга, снабжения, НИОКР. Обычно используются передачи таких искусств, которые снижают издержки в диверсифицированной компании.

Диверсификация путем распределения ресурсов возможна при наличии существенного сходства между одной или несколькими важными функциями существующих и новых СЗХ. Целью распределения ресурсов является реализация синергизма в деятельности компании при использовании общих производств, каналов распространения, средств продвижения, НИОКР и т.

Таким образом, в каждую СЗХ требуется меньше вложений по сравнению с автономным решением этого вопроса. При решении о диверсификации деятельности компании следует учитывать стоимость управления такой компанией. Эти затраты определяются числом СЗХ и необходимостью координации между ними. Так, затраты на управление больше в компании из 12 СЗХ, которые обладают определенным синергизмом, чем в компании из 10 СЗХ, которые не обладают этим качеством.

Это иллюстрировано рис. Удельные затраты на управление диверсифицированной компании при высокой потребности в координации МВСН сравниваются с таковыми для компании с низкой потребностью в координации МВСL. Предположим, что компания с высокой потребностью в координации стремится усилить свое положение путем синергизма СЗХ. А компания с малыми потребностями в координации следует стратегии внутреннего рынка капитала или реструктурирования. Если мы примем, что обе компании имеют одинаковые кривые удельных затрат на управление МVA, компания с низкой нуждой в координации имеет рентабельность управления больше, чем компания с высокой нуждой в координации.

Для несвязанной диверсификации не требуется координации между СЗХ. Следовательно, расходы на управление растут с числом СЗХ в портфеле компании.

В противоположность этому компании со связанной диверсификацией несут затраты, растущие и с числом СЗХ, и со степенью необходимой координации между ними. Эти повышенные издержки могут уничтожить более высокие прибыли при связанной диверсификации табл. Внутренний рынок капитала Реконструирование Передача искусств Распределение ресурсов.

Таким образом, выбор между связанной и несвязанной диверсификациями зависит от сравнения прибыльности при диверсификации и дополнительных удельных затрат на управление.

Фирма должна концентрироваться на связанной диверсификации, когда ключевые искусства компании могут использоваться в широком диапазоне отраслевых и коммерческих ситуаций, а также управленческие затраты не превосходят величин, необходимых при распределении ресурсов или передачи искусств.

По той же логике компании должны концентрироваться на несвязанной диверсификации, если искусства базовой СЗХ высоко специализированы и не имеют приложения на стороне, а затраты на управление не превышают величин, нужных для реализации стратегии внутреннего рынка. Стратегией, противоположной диверсификации, может быть создание стратегического альянса между двумя или более компаниями в области стоимости, риска и прибылей, связанных с использованием новых возможностей бизнеса например, при НИОКР.

Однако при этом имеется риск доступа партнера к ключевой технологии. Стратегия на уровне корпорации должна концентрироваться на управлении ростом компании и ее развитием с целью максимизации долговременной прибыли, в том числе в части выбора сфер деятельности и рынков. Корпоративная стратегия должна дать дополнительные возможности корпорации по снижению издержек по сравнению с простым суммированием СЗХ. Недостатком концентрации компании на одиночном бизнесе является то, что она может нуждаться в вертикальной интеграции для занятия низкоценовой позиции или позиции дифференциации.

Вертикальная интеграция позволяет экономить на издержках по исследованию рынка, защите качества продукта и специальной технологии.

Недостатками вертикальной интеграции являются издержки в случае дорогих внутренних источников снабжения и потеря гибкости при изменении технологии и спроса.

Узкая интеграция обычно предпочтительней полной, так как она использует собственных поставщиков и распределителей в той степени, какая определяется конкурентным давлением и, следовательно, поддерживает издержки на минимальном уровне. Узкая интеграция обеспечивает также большую гибкость при неопределенности спроса. Использование долговременных контрактов позволяет компании реализовать многие преимущества вертикальной интеграции без увеличения расходов на управление.

Однако имеется риск, связанный с зависимостью от партнера, что требует использования кредитных соглашений и целевых инвестиций. Диверсификация увеличивает доход при оптимизации портфеля, реструктурировании, передаче искусств, распределении ресурсов.

Диверсификация по другим причинам не способствует росту доходов. Затраты на управление при диверсификации зависят от числа СЗХ в компании и существенности координации между ними. Связанная диверсификация предпочтительнее несвязанной, так как компания действует в более известной обстановке и меньше рискует.

В случае, если искусства компании не передаются, она может прибегнуть к несвязанной диверсификации. Стратегический альянс компаний может реализовать многие выгоды связанной диверсификации без увеличения затрат на управление. Однако при входе в альянс у компании возникает риск получения партнером ключевой технологии. Этот риск снижается при получении компанией инвестиционных кредитов от партнера. Поиск на AUP. Ru Библиотека Исследования Форумы. Предыдущая Оглавление.

Корпорация, как и любая организационно-экономическая система, подвержена непрерывному изменению, обусловленному прежде всего экономической целесообразностью своего развития в складывающихся в данном регионе тех или иных условий. Также изменения происходят в виде слияния поглощения компаний, приводящих к образованию, как правило, диверсифицированных корпораций и их разукрупнения, которые существенным образом затрагивают интересы и государств, в которых они зарегистрированы и осуществляют свою деятельность.

Разработка стратегий компаний является одним из важнейших условий их эффективного развития. Но часто менеджеры ограничивают разработку стратегий представлением их в самом общем виде, без учета их конкретных видов. В результате стратегическое планирование обедняется, связать различные стратегии воедино не удается, нарушаются принципы целостности, единства и комплексности в планировании и управлении, а сами стратегии становятся нежизнеспособными, носящими общий, мало связанный с реальными условиями управления характер. Стратегии являются основными продуктами процесса стратегического менеджмента, но если продукт стратегического управления носит размытый, фрагментарный характер, вместо ясной и четкой стратегии, то такая стратегия не может дать никаких результатов, а только ухудшит позицию компании на рынке.

Интеграция и диверсификация в системе корпоративного управления

Автор ы : Доктор экономических наук, профессор Санкт-Петербургского государственного университета Маленков Ю. Опубликовано : "Эмитент. Существенные факты, события, действия. Единое информационно-аналитическое обеспечение промышленности и предпринимательства Северо-Западного региона РФ.

8. ВЕРТИКАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ И ДИВЕРСИФИКАЦИЯ КАК ЧАСТИ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ

Стратегия каждой фирмы уникальна и зависит от специфики деятельности, ресурсных возможностей, от конкретной ситуации на рынке. Однако существуют некоторые общие подходы к формулировке стратегий, их общая типология таблица Три уровня стратегий образуют ее иерархическую структуру, и для достижения целей организации они должны быть согласованы и непротиворечивы по отношению к стратегиям более высокого уровня. В зависимости от характера постановки целей различают следующие виды стратегий: Стратегия стабилизации ограниченного роста. Уровень целей при реализации данной стратегии устанавливается такой же, как в предыдущем периоде, но с учетом инфляции.

Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии - это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана.

Гольдштейн Стратегический менеджмент Конспект лекций. Большинство компаний начинают свою деятельность с одиночного бизнеса. Для таких компаний максимизация долговременной прибыли означает, что компания хорошо конкурирует в пределах своего рынка, прибегая к стратегиям ценового лидерства, дифференциации и фокусирования гл. Однако эти стратегии могут включать и вертикальную интеграцию вперед или назад для получения стратегических преимуществ в сбыте или снабжении. Другим путем является диверсификация деятельности компании. Все это ведет к росту компании, однако следует иметь в виду "закон" уменьшающегося возврата при увеличении "степени диверсификации". После некоторой точки экстенсивная диверсификация, вертикальная интеграция и интернационализация бизнеса приводят к падению доходов на единицу вложенного капитала, так как компания в первую очередь эксплуатирует наиболее прибыльные благоприятные возможности, а затем остаются наименее прибыльные, что ограничивает возможности роста фирмы. Это иллюстрирует рис.

4.5. Типы стратегий.

По своей сути КС — совокупность различных конкурентных стратегий в различных зонах хозяйствования обл. Компонентами вектора роста является рыночная потребность, технология продукта, тип клиентов, география рынка ;. Для однопродуктовых предприятий , действующих на одном сегменте рынка СЗХ КС разрабатывается как продуктово-рыночная или бизнес-стратегия.

.

.

В результате диверсификации предприятия многоцелевое совместное использование производственных мощностей;; концентрация сбытовой сети (товары и услуги Возможные корпоративные стратегии. Стратегия интеграции оправданна, когда.

Диверсификация как способ борьбы с конкуренцией

.

О классификациях стратегий компаний

.

.

.

.

.

Комментарии 0
Спасибо! Ваш комментарий появится после проверки.
Добавить комментарий

  1. Пока нет комментариев. Будь первым!

© 2018-2021 37studio.ru